第六篇培育与赋能：如何将社会组织转化为行业发展的战略伙伴

　　在深化社会组织管理制度改革的进程中，监管与培育犹如车之两轮、鸟之两翼，不可偏废。业务主管单位与行业管理部门若仅聚焦于合规性监管，则难以充分释放社会组织的潜在活力。

　　上一篇探讨了如何通过对社会组织“活力”与“风险”的双维诊断，实现从无差别管理到精准施策的智慧转型。本篇将聚焦。本篇将聚焦行业治理体系中的宝贵资源与战略伙伴——社会组织，通过系统性培育与精准赋能，引导其从被管理的对象转变为共同事业的参与者，是实现行业高质量发展与治理能力现代化的关键一环。

一、现实必要性：从管理对象到战略伙伴的认知升维

　　当前，部分管理部门与社会组织的关系仍停留在简单的“管”与“被管”层面，这在一定程度上限制了社会组织功能的发挥。常见的问题体现在：一方面，社会组织自身发展面临瓶颈，如专业服务能力不足、资源汲取渠道单一、内部治理结构脆弱，导致其难以承接更重要的行业服务职能;另一方面，管理部门未能有效识别和利用社会组织的独特优势，习惯于亲力亲为，未能将适合由社会组织承担的事务性、服务性工作转移出去，导致行政资源紧张而行业服务供给不足。

　　这种局面若持续存在，将带来双重风险。对于社会组织而言，长期处于“营养不良”与“能力闲置”状态，可能导致其逐渐空壳化、边缘化，失去存在的价值与活力。对于管理部门而言，则意味着失去了一个能够贴近市场、反应灵敏、专业性强的得力助手，无法构建起“政府-市场-社会”协同共治的现代行业治理格局，最终影响行业政策的落地效果与响应速度。

二、路径探索：构建体系化的培育与赋能工具箱

　　将社会组织转化为战略伙伴，需要管理部门主动作为，从政策、资源、平台等多个维度，为其提供系统性的支持。这套“赋能工具箱”应包含以下核心工具：

　　1.明晰的职能转移与购买服务机制：这是赋能的核心。管理部门应依据政策要求，牵头制定并动态更新“向社会组织转移职能目录”与“政府向社会组织购买服务目录”。目录内容应具体化、可操作，明确哪些行业标准制定、行业统计、资质初审、展会举办、课题研究等职能可以转移，哪些公共服务项目可以交由社会组织承接。此举为社会组织的业务开展提供了清晰的“市场需求”导向。

　　2.精准的资源支持与能力建设：针对社会组织普遍存在的“能力焦虑”，提供靶向支持。

　　资金支持：除了规范的购买服务资金外，可探索设立社会组织培育发展专项资金，以项目化方式支持其开展行业调研、创新性服务、人才培训等。

　　能力培训：定期组织面向社会组织负责人、专职工作人员的政策解读、财务管理、项目管理、专业化服务等系列培训，提升其内部治理与业务执行能力。

　　平台搭建：主动搭建行业信息共享平台、资源对接会、交流沙龙等，促进社会组织之间、社会组织与龙头企业、科研院所之间的互动合作，拓展其发展网络。

　　3.畅通的沟通协商与政策咨询渠道：将听取社会组织意见纳入行业政策制定的前置程序。在制定行业发展规划、产业政策、行业标准时，通过座谈会、问卷调查、正式征询意见等方式，邀请相关社会组织参与，使其成为行业诉求的“传递者”和政策制定的“建言者”。这不仅能提升政策的科学性与针对性，也极大地提升了社会组织的行业归属感与价值感。

三、操作要点：培育赋能过程中的管理艺术

　　在具体操作层面，管理部门需把握以下几个要点，确保培育工作精准有效、风险可控：

　　建立科学的遴选与评估机制：并非所有社会组织都天然具备成为“战略伙伴”的潜质。应结合第六篇所述的分类评估结果，优先选择那些内部治理规范、业务能力突出、行业认可度高的“重点培育型”组织进行重点赋能。同时，对承接职能和项目的社会组织，要建立以结果为导向的绩效评估体系，对其服务质量、资金使用效益、社会影响力进行综合考评。

　　坚持“授人以渔”的赋能导向：培育支持的最终目标是增强社会组织自我发展的内生动力。因此，资源投入应侧重于提升其核心业务能力与可持续发展能力，避免使其产生新的依赖。指导其建立健全法人治理结构，完善内部规章制度，走向规范化、职业化的发展道路。

　　确保过程公平透明与风险防范：在职能转移、购买服务、资源分配过程中，必须严格遵守公开、公平、公正的原则，采用竞争性方式择优选择，并全过程公开信息，接受社会监督。同时，要筑牢风险防范的篱笆，特别是对于承接重要行业职能的社会组织，要加强事中事后监管和绩效审计，确保其行为不偏离公益宗旨和合同约定。

　　保持清晰的职能边界：必须明确，行政管理职能和执法权不能转移。行业管理部门在赋能的同时，不能放松监管责任，要实现“培育”与“管理”的动态平衡，做到“既赋能又加压，既支持又规范”。

四、价值共创：迈向协同共生的行业治理新格局

　　当管理部门成功地将社会组织转化为战略伙伴时，将收获一个更具韧性与活力的行业治理生态系统。

　　社会组织将不再是单纯的被管理者，而是成为行业信息的“传感器”，能够及时反馈一线动态与会员诉求;成为行业政策的“宣传员”，协助推动政策在业内的理解和落实;成为行业创新的“催化剂”，通过组织技术交流、制定团体标准等方式推动行业进步;成为行业秩序的“协调员”，在规范市场行为、化解内部纠纷中发挥独特作用。

　　对于管理部门而言，这种伙伴关系意味着治理能力的倍增。它使得管理触角得以有效延伸，决策依据更加充分，服务供给更加精准，从而能够以更低的行政成本实现更优的治理效果。

　　总之，从管理到赋能，再到构建战略伙伴关系，是一次深刻的角色转型与理念升级。它要求管理部门具备更长远的眼光、更开放的胸怀和更精细地操作。通过系统性的培育与赋能，我们不仅是在助力社会组织的健康成长，更是在投资于行业未来的治理效能与发展潜力，最终构建起政府与社会组织各司其职、各尽所能、相互促进、共同发展的行业治理新范式。

　　本文作为系列探讨之一，旨在梳理当前社会组织管理领域的若干思考，以期抛砖引玉。文中观点基于公开政策与研究提出，仅为一家之言，未必周全。我们深知实践工作复杂深邃，各地、各行业情况千差万别。衷心期望各位领导、专家学者与社会组织实务工作者不吝赐教，给予批评指正。您的真知灼见，将帮助我们持续完善认知，共同为促进社会组织健康有序发展贡献绵薄之力。

　　北京知诚社会组织众扶发展促进会

　　政策法规研究室

　　第196期