第一篇从“业务主管”到“行业管理”：明晰权责边界，应对角色之变

　　随着社会组织管理体制改革的深化，一个显著的变化正在众多政府部门中发生：许多传统意义上的“业务主管单位”正面临职责的深化，而更多新的“行业主管部门”则需要承接起全新的管理责任。这种从“业务主管”到“行业管理”的角色演进，并非简单的名称更替，而是管理逻辑、职责重心与工作方式的系统性转变。当前，处于这一转型期的各部门，其最核心的关切与普遍的困惑，均源于对自身权责边界的不甚清晰。本文旨在从政策本源出发，系统梳理这两种角色的内在差异，并在此基础上提供中微观层面的履职要点提示，以助力相关部门稳慎应对角色之变。

一、权责分野：两种角色的政策溯源与核心内涵

　　厘清边界，首先需回归制度设计的初衷。根据《关于改革社会组织管理制度促进社会组织健康有序发展的意见》等权威文件的制度安排，“业务主管单位”与“行业管理部门”在法律渊源和功能定位上存在本质区别。

　　“业务主管单位”根植于社会组织的“双重管理体制”。在这一制度下，其职责核心在于“前端准入”与“全面管理”。具体而言，业务主管单位需要对所属社会组织的成立、变更、注销进行实质性审查，这不仅是程序性步骤，更是对组织必要性、宗旨正当性、业务范围合理性和负责人资格的一道重要把关。在组织成立后，业务主管单位需对其思想政治工作、党的建设、财务与人事管理、业务活动、对外交往、接收境外捐赠等事项负有全面管理责任，其监管是全过程、全方位的。

　　相比之下，“行业管理部门”则是在行业协会商会与行政机关脱钩改革，以及科技、公益慈善等四类社会组织实行直接登记的新背景下，职能的延伸与聚焦。其职责核心转变为“业务指导”与“行业监管”。它不再承担社会组织成立前的前置审批，而是针对已依法登记、特别是已脱钩和直接登记的社会组织，就其业务活动是否符合国家相关行业政策、标准与规范进行指导与监督。其目标是确保社会组织的专业行为服务于行业发展大局，实现“脱钩不脱管”。

二、履职焦点：差异化职责解析

　　在操作层面，两种角色的差异体现在管理活动的各个环节。业务主管单位的管理行为更具“纵向穿透力”，而行业管理部门则更体现“横向专业性”。

　　在登记审查环节，业务主管单位的前置审查是社会组织取得合法身份的关键一环，需对申请材料的真实性、合法性、必要性进行独立判断。而行业管理部门在此环节通常不承担法定审查职责，但可应登记管理机关咨询，从行业发展角度提供专业性参考意见。

　　在日常监管环节，业务主管单位需关注社会组织的“整体健康度”，包括其内部治理结构是否健全、理事会换届是否依章进行、财务状况是否合规、是否超出章程宗旨活动等。行业管理部门则侧重于“业务合规性”与“行业贡献度”，例如，其举办的行业性评优、论坛、标准制定活动是否规范，其发布的行业报告、数据是否准确，其业务开展是否有助于优化行业秩序、推动技术进步等。

　　在党建工作中，业务主管单位直接负责所属社会组织党的建设，领导和管理其党建工作，承担主体责任。行业管理部门则需落实“管行业也要管党建”的要求，协助党委相关部门，在本行业、本领域的社会组织中推动党的组织和工作覆盖，其职责更多体现为协同与配合。

　　在年检与执法环节，业务主管单位负责对所属社会组织的年度工作报告进行初审，并提出审查意见。行业管理部门则可通过参与联合审查机制，对报告中涉及的行业业务活动部分进行评估。当发现违法违规行为时，业务主管单位负有协助查处的责任;行业管理部门则主要在自身职责范围内，对涉及行业违规的行为进行认定与处理。

三、风险透视：权责不清可能引发的连锁反应

　　若两种角色的权责边界在实践中模糊不清，可能引发一系列管理风险。对于业务主管单位而言，若未能从“全能家长”的角色中适时调整，可能陷入对已脱钩社会组织管理“过宽过泛”的境地，耗费大量行政资源的同时，也制约了社会组织的自主性与活力。反之，若行业管理部门对自身新职责认识不足，秉持“事不关己”的态度，则可能导致脱钩和直接登记的社会组织出现“监管真空”，使其业务活动失范，甚至引发行业性风险。

　　具体而言，常见问题包括：社会组织内部治理失灵，如长期不换届、理事会形同虚设;财务运作失范，如资产来源不明、支出混乱;业务活动失序，如开展偏离宗旨的营利性活动，或发布不实行业信息误导公众。这些问题若得不到及时、准确的监管干预，不仅会损害社会组织自身的公信力，还可能侵蚀行业发展的整体环境，甚至对社会公共利益构成潜在威胁。

四、路径探寻：明晰权责与协同履职的方法建议

　　面对上述挑战，相关部门可从以下要点入手，实现角色的平稳过渡与精准履职。

　　首先，建议开展一轮彻底的职责对标自查。各部门可依据国家层面的原则性规定，主动对接本级登记管理机关，寻求制定或获取本地的《业务主管单位职责清单》与《行业管理部门监管事项清单》。通过清单化管理，将宏观职责转化为一项项具体、可操作的工作任务，从而实现“照单履职、依单问责”。

　　其次，构建差异化的内部管理流程。业务主管单位应建立健全从成立审查到注销清算的全周期管理制度，特别是重大事项报告、年检初审、财务抽检等关键节点的内部规程。行业管理部门则需重点建立行业政策与信息的传达沟通机制、业务活动的备案与评估机制，以及与其他监管部门的信息共享与执法联动机制。

　　最后，也是至关重要的，是树立“协同管理、共享共治”的思维。业务主管单位与行业管理部门并非割裂与对立的关系，而是在社会组织综合治理体系中的不同支柱。双方应主动建立常态化沟通渠道，在日常信息通报、联合调研、协同处置复杂问题等方面形成合力。例如，在发现一个行业管理的社会组织存在内部治理严重缺陷时，行业管理部门可及时将情况通报其所在的联合党委及登记管理机关，而业务主管单位在处置所属社会组织涉及特定行业的违规行为时，亦应听取行业管理部门的专业意见。

　　总之，从“业务主管”到“行业管理”的转变，是一场深刻的理念更新与实践升级。唯有从政策本源上深刻理解其权责分野，在履职实践中精准把握其不同焦点，并通过制度化、流程化的方式构建起清晰、协同的治理网络，各部门才能在这场角色之变中找准定位、从容应对，最终引导社会组织在正确的轨道上焕发活力，成为推动经济社会高质量发展的积极力量。

　　本文作为系列探讨之一，旨在梳理当前社会组织管理领域的若干思考，以期抛砖引玉。文中观点基于公开政策与研究提出，仅为一家之言，未必周全。我们深知实践工作复杂深邃，各地、各行业情况千差万别。衷心期望各位领导、专家学者与社会组织实务工作者不吝赐教，给予批评指正。您的真知灼见，将帮助我们持续完善认知，共同为促进社会组织健康有序发展贡献绵薄之力。

　　北京知诚社会组织众扶发展促进会

　　政策法规研究室

　　第191期